第一千零八十三章 問題很嚴(yán)重

　　固守傳統(tǒng)思維，封閉策略導(dǎo)致移動互聯(lián)戰(zhàn)略失?。?p>　　2007年，N基亞率先在全球推出移動互聯(lián)網(wǎng)Ovi store，這比P果推出的App Store早了1年。

　　隨后G歌也推出了Google Play，P果和G歌的應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作。

　　但是N基亞沒有這樣做。與P果、G歌努力打造的開放平臺相反，N基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程更像是以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，N基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運營網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強N基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，N基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。

　　忽視客戶體驗：

　　在互聯(lián)網(wǎng)無限貼近生活的時代，無論是P果還是G歌，都非常注重用戶網(wǎng)上體驗和用戶界面的設(shè)計，其定位和發(fā)展方向都力求與消費者的要求貼近。

　　而無論怎么改進，N基亞已經(jīng)定型的塞班系統(tǒng)都不能從根本上走入這個方向，只能從手機的外觀及配置上做出調(diào)整。正是由于N基亞沒有緊跟客戶需求以設(shè)計貼合用戶偏好的新產(chǎn)品，而是堅守其賴以成名卻已不符合時代發(fā)展的舊設(shè)計，才導(dǎo)致在堅守其市場份額的戰(zhàn)役中節(jié)節(jié)敗退。

　　沒有自己的銷售和宣傳渠道：

　　N基亞的功能機時代是依附于運營商的，這注定了它無法適應(yīng)智能手機時代。

　　戰(zhàn)略搖擺不定：

　　N基亞在戰(zhàn)略制定上搖擺不定，例如在2006年決定要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并推出了相應(yīng)的OVI商店（類似于今天的Applestore），但推進得非常慢，最后因為開發(fā)資金不到位，OVI商店最終并沒有真正的運作起來。

　　此外，N基亞還犯了“瞻前不顧后”的錯誤，百億美元的資金大部分都用做軟件開發(fā)，卻忽視了市場營銷、渠道建設(shè)等問題。隨后，N基亞又“移情”微軟，在2011年2月宣布與微軟進行廣泛的戰(zhàn)略合作，開始使用微軟的Windows Phone作為其智能手機的軟件平臺，但是由于Windows Phone缺乏市場基礎(chǔ)，在參與市場競爭時再次遭遇寒流。

　　N基亞，這一曾經(jīng)統(tǒng)治全球手機市場的品牌，在智能手機時代的劇烈變遷中淪為歷史的遺跡。N基亞失去競爭優(yōu)勢的原因，反思技術(shù)、管理和市場變遷對企業(yè)發(fā)展的深刻影響。

　　一、技術(shù)革新滯后：未能抓住智能手機浪潮在智能手機崛起的初期，N基亞憑借強大的硬件實力和傳統(tǒng)的用戶基礎(chǔ)占據(jù)市場。然而，隨著P果iPhone和G歌Android系統(tǒng)的發(fā)布，N基亞未能及時適應(yīng)這一變化。

　　其Symbian操作系統(tǒng)在用戶體驗和應(yīng)用生態(tài)方面相對落后，無法與iOS與Android相抗衡。同時，N基亞在觸摸屏技術(shù)與應(yīng)用程序開發(fā)上的滯后，使其在激烈的市場競爭中處于劣勢。

　　盡管在功能手機領(lǐng)域仍有一定市場份額，但隨之而來的智能手機浪潮迅速蠶食了其傳統(tǒng)優(yōu)勢。

　　二、過于依賴功能手機：

　　市場布局不足，N基亞在智能手機普及之前的成功，使其過于依賴功能手機市場。這一過度依賴讓N基亞在面對智能手機崛起時，缺乏必要的轉(zhuǎn)型與布局。即使在功能手機的領(lǐng)域占據(jù)了巨大的市場份額，但消費者需求的轉(zhuǎn)變令其逐漸失去競爭力。未能及時推出更多符合智能手機潮流的款式，N基亞在市場轉(zhuǎn)型中失去了寶貴的機遇，最終遭到其他品牌的強力挑戰(zhàn)。

　　三、管理決策失誤：

　　保守態(tài)度削弱了市場競爭力N基亞的管理層在應(yīng)對市場變化時決策失誤也是其失敗的關(guān)鍵。直到2007年，管理層還依然堅信功能手機會是未來的主流，而未能及時預(yù)見智能手機市場的潛力。

　　這種保守的態(tài)度使得N基亞在智能手機發(fā)展上錯過了最佳時機。此外，與微軟的合作選擇Windows Phone作為智能手機操作系統(tǒng)，也使N基亞在應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)上處于劣勢，未能加強市場的立足點。

　　四、競爭對手的崛起：

　　行業(yè)格局洗牌在N基亞的市場份額逐漸萎縮之時，P果和S星迅速崛起，成為行業(yè)標(biāo)桿。P果憑借其獨特的設(shè)計和強大的品牌效應(yīng)吸引用戶，S星則通過多樣化的產(chǎn)品線滿足不同需求，并在市場營銷與品牌塑造方面表現(xiàn)突出。這些因素使N基亞無法有效應(yīng)對，導(dǎo)致其市場份額持續(xù)下降。

　　五、缺乏創(chuàng)新文化：

　　制約企業(yè)發(fā)展N基亞在興盛時期雖是創(chuàng)新的代名詞，但隨著時間的推移，其內(nèi)部的官僚主義與保守文化逐漸抑制了創(chuàng)新能力。面對新技術(shù)及市場變化時員工的積極性缺乏，致使產(chǎn)品設(shè)計與用戶體驗的創(chuàng)新不足，使得N基亞產(chǎn)品的吸引力逐漸喪失。這種缺乏創(chuàng)新的氛圍讓N基亞在快速變化的市場中顯得無能為力。

　　六、生態(tài)系統(tǒng)的缺失：

　　無法吸引開發(fā)者在智能手機時代，構(gòu)建完整生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要。P果通過App Store與iCloud構(gòu)建了無縫體驗，而G歌Android通過開放平臺吸引大量開發(fā)者，形成繁榮的應(yīng)用生態(tài)。相比之下，N基亞的Symbian系統(tǒng)在應(yīng)用生態(tài)方面明顯不足，未能有效吸引足夠的開發(fā)者。這種生態(tài)系統(tǒng)的缺失導(dǎo)致用戶體驗下降，令N基亞的智能手機產(chǎn)品無法競爭。

　　七、全球化戰(zhàn)略失誤：

　　未能靈活應(yīng)對市場N基亞在全球市場擴展過程中的表現(xiàn)不盡如人意，未能根據(jù)各地市場需求制定靈活戰(zhàn)略。盡管在某些地區(qū)取得成功，但在關(guān)鍵市場卻未能有效應(yīng)對當(dāng)?shù)叵M者的偏好－尤其是在天朝等新興市場。隨著本土品牌的崛起，N基亞的市場份額逐漸被蠶食。

　　八、品牌形象的崩潰：

　　由盛轉(zhuǎn)衰的縮影曾經(jīng)是市場的代名詞，N基亞的品牌形象因市場份額持續(xù)下滑而受到重創(chuàng)，消費者逐漸認(rèn)為其產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢。市場營銷的失誤也讓消費者對其產(chǎn)品興趣減退，使品牌形象進一步愈發(fā)低迷。