構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

　　在進(jìn)行人才評(píng)估時(shí)，我們不僅要評(píng)價(jià)被評(píng)選者當(dāng)前的工作表現(xiàn)水平，而且還要對(duì)那些潛在的繼任者進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)被評(píng)選者的工作崗位進(jìn)行調(diào)整對(duì)于那些無(wú)法勝任自己本職工作的員工，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法制定出相應(yīng)的解決方案，是要對(duì)他們進(jìn)行更多的指導(dǎo)還是要給他們調(diào)換工作崗位。而對(duì)于那些可能離職或被開(kāi)除的員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好接替他的人。

　　此外，除了個(gè)體人員的評(píng)估，人才評(píng)估還應(yīng)涉及組織設(shè)計(jì)，一般人才開(kāi)放和技能需求等，以適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展的要求。即使最優(yōu)秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個(gè)人的表現(xiàn)都達(dá)到預(yù)期水平，但是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人員選育流程至少能夠做到這一點(diǎn)，就是區(qū)分開(kāi)兩類(lèi)人，哪些人是不能勝任當(dāng)前工作，需要被調(diào)整到低一級(jí)的職位，哪些人是必須要離開(kāi)當(dāng)前任職的公司的。那么在評(píng)估時(shí)，我們就要全面深入地了解這些人，要真正了解某個(gè)人，最好的辦法就是找?guī)讉€(gè)認(rèn)識(shí)他的人，把大家集中到一起，然后開(kāi)誠(chéng)布公，分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)，客觀的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也是人員選育的核心所在。

　　一般來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)不佳的人通常都無(wú)法完成自己的預(yù)訂目標(biāo)，他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有達(dá)到預(yù)期打水平，或者是由于其他的原因。

　　要想做到把合適的人安排在合適的工作崗位上并非易事，它要求企業(yè)不斷收集有關(guān)個(gè)人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來(lái)完成預(yù)定的任務(wù)等等。只有持之以恒，領(lǐng)導(dǎo)者才能培養(yǎng)足夠的能力來(lái)評(píng)估和選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。

　　人員選育流程開(kāi)始于一對(duì)一的評(píng)估，但一旦發(fā)展成為一項(xiàng)完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。戰(zhàn)略流程與人員流程之間的關(guān)系非常密切，因?yàn)樗械膽?zhàn)略都是來(lái)自于人們的大腦，如果一家公司能夠選擇到適當(dāng)?shù)娜藛T，它所制定的戰(zhàn)略就會(huì)更加符合市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)情況。

　　為了實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。首先我們需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位，這些工作最終將為我們構(gòu)建一個(gè)高素質(zhì)的核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

　　一般來(lái)說(shuō)，我們主要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和和降低離職率三方面來(lái)構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

　　在構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估總結(jié)圖就是一種非常有用的工具，它從員工所取得的業(yè)績(jī)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為兩個(gè)維度，去評(píng)估員工的領(lǐng)導(dǎo)力，其中那些擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)被提拔的人被放在右上欄，以某公司為例，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估總結(jié)圖，我們可以清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)該得到提拔，哪些人雖然已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，但還需要進(jìn)行一些行為改進(jìn)，以及哪些人在業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)方面都沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，需要調(diào)整崗位或者淘汰。

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　　實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個(gè)組織的不斷改進(jìn)總結(jié)，繼任者培養(yǎng)和降低離職率分析。同樣地，要進(jìn)行不斷改進(jìn)總結(jié)，我們有一件非常實(shí)用的工具，不斷改進(jìn)總結(jié)表格，這張表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

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　　比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體、有用的信息。

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　　因此通過(guò)這種表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績(jī)水平。以某公司的營(yíng)銷(xiāo)副總裁杰克·湯姆斯為例，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格上的結(jié)果，他被認(rèn)為是一位高潛力人士。

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　　不斷改進(jìn)總結(jié)為組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。而繼任者培養(yǎng)和降低離職率，不僅是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)，而且可以留住人才，同時(shí)換掉那些業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。

　　降低離職率主要關(guān)注一個(gè)人的銷(xiāo)售能力、流動(dòng)性潛力以及他的離開(kāi)可能給公司帶來(lái)的損害，如果在當(dāng)前的工作崗位上時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，他很可能感到自己升遷無(wú)望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。

　　我們?cè)賮?lái)看看杰克·湯姆斯，他對(duì)公司在未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要，如果他要離開(kāi)的話，公司肯定會(huì)盡力挽留。公司可能會(huì)立刻認(rèn)識(shí)到他的重要性，對(duì)他的成就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)向他解釋公司的未來(lái)計(jì)劃。同時(shí)，為了激發(fā)他的斗志，公司還會(huì)給他更多升遷的機(jī)會(huì)。

　　繼任者培養(yǎng)關(guān)注的則是公司是否有足夠的高潛力人才來(lái)?yè)?dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，然后培養(yǎng)繼任。一方面能夠確保一些具有較高潛力的人才不會(huì)被閑置在自己的工作崗位上，使得他們不會(huì)輕易跳槽到其他公司。另一方面能夠避免組織的惰性，當(dāng)一個(gè)組織長(zhǎng)久沒(méi)有工作變動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。

　　通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，并進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)，培養(yǎng)繼任者和降低離職率才能切實(shí)構(gòu)建起我們的核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。