戰(zhàn)略確定流程

　　戰(zhàn)略實施為何如此重要？在總裁辦公室里，總裁先生納蘭德向單文博士說：“博士，這是我們剛剛制定的下一年度的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，你看一下給我們點(diǎn)意見。”

　　博士拿起桌面上的計劃書從頭到尾大概瀏覽了一下，說：“好的，大概瀏覽了一下，感覺準(zhǔn)備還是挺充分的?！?p>　　米拉：“博士，我們每次都準(zhǔn)備很充分，戰(zhàn)略制定也非常嚴(yán)謹(jǐn)，但是……”

　　格雷：“但是我們幾乎很少能夠完全按照戰(zhàn)略去走，失敗多于成功?！?p>　　博士：“哦。那你們覺得問題主要出在哪里呢?”

　　格雷：“思來想去也找不到原因，我們的目標(biāo)很簡單，就是贏得更多的客戶，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得豐厚的回報，所以目標(biāo)應(yīng)該不是問題所在?！?p>　　博士：“嗯，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是這樣。”

　　米拉：“我們的戰(zhàn)略方向很清楚，也有清晰的階段性目標(biāo)?！?p>　　總裁：“人員配置也基本到位，所需資源我也都基本滿足了他們的要求。”

　　博士：“那你們戰(zhàn)略的具體實施方式是什么？有沒有具體的執(zhí)行措施？”

　　米拉：“當(dāng)時我們考慮到實際情況總是變化的，計劃趕不上變化，所以就沒有討論具體的執(zhí)行方式。”

　　博士：“其實很少有人能夠真正理解，戰(zhàn)略再好，如果沒有涉及到實施方式的討論，如果得不到有力的執(zhí)行，它很可能會失敗，美國電話電報公司就是一個很好的例子?！?p>　　1997年米歇爾·阿姆斯特朗被任命為AT&T的CEO，當(dāng)時AT&T的主要利潤來源是長途語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，他們財務(wù)收支狀況良好，負(fù)債率低，而且股票價格大約有44美元左右。但后來長途業(yè)務(wù)的收費(fèi)水平開始下降，這時阿姆斯特朗決定制定新的戰(zhàn)略，進(jìn)入新的成長型市場。當(dāng)時他認(rèn)為，AT&T的機(jī)遇是為客戶提供一站式的信息傳輸服務(wù)，前提是公司必須能夠與客戶建立直接的聯(lián)系，而當(dāng)時只有一些地區(qū)性的電話公司才能與客戶進(jìn)行這種聯(lián)系。所以在制定新戰(zhàn)略時，阿姆斯特朗考慮到，一是收購光纖公司，直接與客戶建立聯(lián)系。二是必須盡快獲得收入，以抵消長途業(yè)務(wù)下滑的收入減少效應(yīng)，股票分析師都認(rèn)為這是一項很有前途的戰(zhàn)略。

　　但事實上，這項戰(zhàn)略徹底失敗了。2001年12月，AT&T不得不出售了光線領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，公司的股票價格也一度下滑到了約18美元。

　　總裁：“問題到底出在哪里呢？”

　　博士：“問題就出在了，AT&T的所有戰(zhàn)略前提都是建立在錯誤的假設(shè)之上的。”

　　首先，AT&T收購光纖公司就付出了很高的成本，同時，長途業(yè)務(wù)的下降的速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)測，從而大大加重了公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)。在一些關(guān)鍵崗位人員的選擇上，AT&T也沒有任用適當(dāng)?shù)娜藛T，。

　　AT&T的戰(zhàn)略從根本上脫離了公司當(dāng)時的內(nèi)部和外部的現(xiàn)實環(huán)境，他們既沒有驗證假設(shè)條件，沒有制定備選方案，也沒有評估自己的競爭實力，而且他們的企業(yè)文化還保留著壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預(yù)定的計劃付諸實踐。

　　所以一份好的戰(zhàn)略并不是簡單的數(shù)字組合，也不是毫無實踐意義的夸夸其談，它的核心和細(xì)節(jié)必須來自規(guī)劃人員的大腦。所以這些規(guī)范人員必須對實際的操作過程，市場現(xiàn)實，現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢弱勢等問題都有著非常深刻的了解。

　　為了使戰(zhàn)略計劃更符合實際，我們還要注意兩點(diǎn)，一是必須和公司的人員選育流程結(jié)合起來，挑選出適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行。二是將戰(zhàn)略細(xì)則與企業(yè)的運(yùn)營計劃結(jié)合起來，這是協(xié)調(diào)整個組織以完成預(yù)定任務(wù)的前提條件。簡單來說，就是企業(yè)的戰(zhàn)略必須與人員流程、運(yùn)營計劃結(jié)合起來。