領(lǐng)導不得不做的事
在日常管理工作中，有不少領(lǐng)導者都會遇到這樣的問題？究竟自己應(yīng)該做些什么才能提高執(zhí)行力呢？到底怎樣才能避免整天沉溺于大大小小各種瑣事呢？其實要解決上面的問題，做好一個執(zhí)行型的領(lǐng)導者并不難，關(guān)鍵就在于我們能不能做好，一個執(zhí)行型的領(lǐng)導者不得不做的七件事情。這七件事情具體包括了了解員工、實事求是、設(shè)定目標、保持根據(jù)、有賞有罰、教練式輔導以及了解自我。下面就來逐一了解一下。
了解員工。在總裁辦公室里，總裁說：“這就是你們這個月的工作匯報？”
“是的?！?p> “你們這個月匯報的情況和上個月差不多??？你們到底是怎么做匯報工作的？”
人力資源總監(jiān)米拉說：“我會先聽取我下面經(jīng)理們的工作匯報，然后再整理總結(jié)向總裁先生匯報?！?p> 總裁：“我不太喜歡這種匯報方式，獲得的信息非常有限，你怎么不嘗試一下親自到各個部門，直接了解大家的工作情況呢？”
總監(jiān)格雷：“我就是這樣做的，但是我覺得這種深入根據(jù)地的方式同樣獲取不到什么有用的信息，而且費時又費力?！?p> 總裁：“是嗎？那你說說你是怎么做的？”
格雷：“嗯……深入基層，肯定是要聊一些輕松的話題才能拉進大家的距離，然后就問了大家平時的娛樂愛好。討論一下籃球賽等等?！?p> 總裁：“我想等你轉(zhuǎn)過身去，你的下屬們肯定都松了一口氣，你這種走馬觀花式的巡查，一點針對性都沒有，你肯定獲取不到有用的信息，哎！”
一般來說要了解企業(yè)和員工，大部分的領(lǐng)導者都會選擇和米拉一樣，通過下屬匯報工作這種方式來獲取相關(guān)的信息。但這些信息都是經(jīng)過過濾的間接性信息，在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領(lǐng)導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。因此領(lǐng)導者并不能全面綜合地了解自己的企業(yè)和員工。也有不少領(lǐng)導者會像格雷一樣，深入基層和員工交談了解企業(yè)和員工，但往往由于問的問題過于簡單，或者交談的話題與工作無關(guān)，所以得不到有用的信息，那么到底要怎么做才能深入全面地了解企業(yè)和員工呢？
首先你應(yīng)該提出一些尖銳的問題，幫助你的員工清楚地意識到自己企業(yè)所面臨的問題，認清優(yōu)勢與不足，使他以一種更加嚴謹?shù)姆绞絹矸治鲎约旱钠髽I(yè)。然后盡可能地會見一些員工，花半個小時的時間告訴大家告訴目前的發(fā)展情況，之后再用一個小時的時間來回答大家的問題。通過這種交流，我們既能對公司的真實情況和員工的心理有了深入的了解，也能有效地建立了作為領(lǐng)導者應(yīng)有的權(quán)威性，而且參與其中的每個人都能從這種談話中有所收獲，還能培養(yǎng)員工的使命感和忠誠度。
實事求是。怎么樣才是實事求是的工作態(tài)度呢？以下哪種做法才是實事求是的表現(xiàn)？實事求是是執(zhí)行文化的核心，但對于大多數(shù)的企業(yè)來說，員工常常是在盡量逃避或者掩蓋現(xiàn)實，因為實事求是的態(tài)度有時會使生活變得非常殘酷，我們總是希望能夠盡量避免對抗，希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。企業(yè)的領(lǐng)導者也是如此，當我們要求領(lǐng)導者們描述自己企業(yè)的優(yōu)勢與不足時，對方總是對自己的優(yōu)勢夸夸其談，而對于自己的不足，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什么措施來改進自己的不足時，答案總是含糊其辭。他們會說：我們必須實現(xiàn)目標。當然，你應(yīng)該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備采取什么具體的措施。
如何才能使自己在做出任何決策時，都能把實事求是的態(tài)度放在首位呢？首先你自己必須堅持實事求是，其次要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。領(lǐng)導者只有從自身做起，做到實事求是，才能影響和要求你的員工。
設(shè)定目標。在總裁辦公室了，總裁說：：“這是我剛拿到的競爭對手PG公司的最新戰(zhàn)略計劃，大家看看?！?p> 格雷看了一下說：“哇~PG公司下一年度要完成50個銷售目標，規(guī)模龐大。”
米拉：“目標多是很多，但是……我看不出他們把重點放在哪一塊，再說了，這么多的目標能實現(xiàn)得了嗎？我很懷疑?！?p> 總裁：“嗯！還有一點，他們的目標說得很含糊，不夠明確，也沒有分階段性目標?！?p> 顧問：“或許連他們自己都還沒有分清哪個才是重點目標？這不是一份好的戰(zhàn)略目標，真正執(zhí)行起來問題機會顯現(xiàn)出來，作為一個執(zhí)行型的領(lǐng)導者，通常更為關(guān)注一些每個人都能把握的、清晰的目標。”
米拉：“一些？為什么是一些呢？”
顧問：“因為所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個道理，把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這真是一個組織得以正常運行的關(guān)鍵?！?p> 格雷：“這樣看來，我們自己的戰(zhàn)略計劃也還有很多有待改進的地方?！?p> 米拉：“嗯，目標重點突出，清晰明確，才能更好地執(zhí)行?！?p> 總裁：“很好，你們下周就給我提交一份新的目標計劃把?！?p> 作為一名領(lǐng)導者，我們必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而有比較現(xiàn)實的目標。因為這將對公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響，確立清晰的目標之后，下一個任務(wù)就是簡化，那些執(zhí)行型領(lǐng)導者們的講話總是非常簡單而直接，他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。
以朗訊公司為例，朗訊公司2002年度的主要目標就是堅持下去，一直堅持到市場需求恢復以前的水平，當朗訊公司的債務(wù)積累到幾乎無法及時支付現(xiàn)有債務(wù)的利息時，朗訊公司最主要的任務(wù)就是減少現(xiàn)金開支。這就要求它把應(yīng)收款項和存貨降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的資產(chǎn)，將一些制造工作外包給其他公司，并最大限度地降低成本。朗訊公司的第二主要任務(wù)就是做好客戶服務(wù)工作，從而為自己建立一個可靠的收入基礎(chǔ)。這些目標被清晰地傳達給公司的每一位員工，并進而成為了朗訊公司日常運營的指導標準。
保持跟進。如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標并沒有太大的意義，很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執(zhí)行不力的一個主要原因。試想一下，你每年要參加多少次沒有結(jié)果的會議，也許我們花了很多時間進行討論，但在會議結(jié)束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。你是否也有過這樣的經(jīng)歷，會議上每個人都對你的提議表示同意，但由于沒有人愿意承擔執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實際的結(jié)果，出現(xiàn)這種情況的原因有很多，可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家認為你的提議并不好，但礙于情面沒有明說。
作為一個執(zhí)行型的領(lǐng)導者，首先要認清實現(xiàn)目標將會遇到的困難和問題，甚至是各部門之間人員、資源的沖突，然后去掃除實現(xiàn)目標的障礙，接著要通過建立一種及時的跟進機制，確保每個人都能夠意識到并切實完成自己的任務(wù)。
有賞有罰。在總監(jiān)公司里，妮娜向總監(jiān)匯報：“上一個季度我們順利實現(xiàn)了10%的銷售增長額，這是總結(jié)報告?！?p> 總監(jiān)：“嗯，做得不錯，繼續(xù)加油?！?p> 妮娜：“總監(jiān)，我……我……”
總監(jiān)：“怎么了？有話不妨直說?！?p> 妮娜：“我……我的薪資已經(jīng)有很長一段時間沒有增長了，后面新進的員工都快達到我現(xiàn)在的薪資水平了。”
總監(jiān)：“哦，是嗎？不過薪資一般都是人事那邊定，我不好插手，這樣吧，等你下一個季度銷售額能夠再增長的話，我就去幫你爭取，你看怎么樣？”
妮娜：“這個月我們部門好像有一個加薪名額？”
總監(jiān)：“嗯，但是我已經(jīng)給艾瑪了，她也申請了很久。”
妮娜：“可是……可是她們組上一季度連最基本的銷售指標都沒有完成?！?p> 總監(jiān)：“事情已經(jīng)定了，就這樣吧。下一次我會盡量幫你爭取?！?p> 妮娜：“嗯，好吧，也只能這樣了?！卑ィ看味颊f下一個季度銷售額增長了就給我加薪，到底還有多少個下一季度啊？哎。
作為一個領(lǐng)導者，如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，就應(yīng)該做到賞罰分明，當員工未能很好地完成任務(wù)時，你應(yīng)該采取一定的懲罰措施，而當員工出色地完成任務(wù)時，你就要對他們進行相應(yīng)的獎勵，這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點。在案例中我們看到，格雷的下屬們得到的獎勵似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系，其實在大多數(shù)公司都普遍存在這樣的現(xiàn)象，無論是從加薪晉級的機會，得到獎金的數(shù)額還是股票期權(quán)的角度來說，它們都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分，換句話說，也就是那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大的差別，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)該能夠做到賞罰分明，并把這一精神傳達到整個公司當中，否則員工就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的，你必須確保每個人到清楚地理解這一點，每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績上的。
六、教練式輔導。相信很多人都聽過這樣一句話：授之以魚，飽其一日，授之以漁，可飽其終生。這也正是領(lǐng)導者提高員工能力和素質(zhì)的意義所在而對員工最有意義的指導方式就是教練式輔導，也就是說我們首先要觀察一個人的行為，然后像他提出具體而有用的反饋，從而幫助他更有效地完成目標。
那么具體如何做好教練式的輔導呢？來看個案例：在會議上里，妮娜說：“下一年我們部門一定會提高在歐洲市場的占有率，我們的目標是由原來的第三位提高到第一位?！泵桌貞?yīng)說：“這是一項雄心勃勃的計劃，但據(jù)我所知，這并不容易。”格雷：“要實現(xiàn)這個目標的關(guān)鍵就在于，提高在美國的市場占有率?！蹦菽龋骸班牛堑?。”納蘭德：“我們公司最強的競爭對手就在美國，而且他們的規(guī)模是我們的三倍，妮娜，你準備采取什么具體的措施去提高這一塊的市場占有率？”妮娜：“這個……這個我想到真正執(zhí)行下去的時候再定，因為情況總是在變化的。”納蘭德：“那你要爭取的客戶群體有哪些人？你準備用哪些產(chǎn)品來擴大市場份額？有沒有指派具體的銷售人員去負責跟進這一塊市場？我們的銷售策略跟對手的相比，有哪些優(yōu)勢？在制定這個計劃之前，你有沒有征求過其他銷售主管以及其他員工的意見？”妮娜聽到這樣的問話，滿頭大汗，無言以對。
教練式輔導就是要提出一些針對現(xiàn)實的問題，并在適當?shù)臅r候給予員工一些必要的幫助，以解決他們所面對的問題，作為一名領(lǐng)導者，工作的一個重要組成部分就是應(yīng)當通過這種方式，把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導者而且通過這種方式可以不斷提高個人和集體的能力。
了解自我。心理學家們發(fā)現(xiàn)，感情上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動，甚至是做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領(lǐng)導者所必需的，如果我們對自身缺乏了解，就不能意識到自己這種情感上的脆弱。事實上，情感強度的脆弱會使領(lǐng)導者產(chǎn)生一種盡量避免沖突，延遲決策或責任不明的心理。因為他們總是不希望不愉快的事情發(fā)生，同時，他們根本不能誠實地面對自己，也無法誠實的面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實。或者對人們做出正確的評價，他們將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對于一個組織的健康發(fā)展其實是非常必要的。如果不能做到這一點，我們就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。
而具備一定的情感強度，將使我們有勇氣來接受與我們相左的觀點，有勇氣去鼓勵和接受小組討論中出現(xiàn)的分歧。它將使我們能夠接受和改正自己的不足，適當處理那些不能完成自己任務(wù)的下屬，并果斷地處理一個快速發(fā)展的組織中許多不可避免的問題。
情感強度來自于了解自我，只有了解清楚自己之后，我們才能客觀地評價和對待自己的優(yōu)缺點，知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，然后同取長補短來克服這些不足。
企業(yè)領(lǐng)導者的行為最終將成為整個組織的行為，因此從某種意義上來說，領(lǐng)導者的行為是整個企業(yè)文化的基礎(chǔ)。